通讯员 杨晓松
　　半导体器件公司和楼宇电器公司是高科卫光公司的两大支柱，同时也是宣传公司的窗口，因为经常有政府部门领导、供应商、客户等频繁参观这两个分公司的生产车间，他们都是传播公司企业文化的动态载体。从一定意义上讲，车间形象代表着公司的形象，因此车间企业文化建设应走在公司企业文化建设的前列。关于如何建设车间企业文化，笔者根据自己多年来在企业管理实践的点滴经验，结合公司的实际情况，提出“5S＋形象工程＋人本工程”的管理模式，以此构建车间企业文化。
一、推进“5S”管理，渗透每个环节。
　　“5S”来源日文：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养｛（SHITSUKE）。“5S”活动绝非“大扫除”，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气等，是其它管理活动有效开展的基础。整理就是除经常使用的物品放在工作场地上外，其他物品放到指定位置，不同的物品坚决撤出去；整顿就是把留在工作场上的物品定置，各有其位；清扫就是由岗位工人亲自动手，将灰尘、油污、垃圾清除干净；清洁就是对前三项的保持；素养是指在岗位上的员工养成循规蹈矩，遵守纪律的习惯；素养是“5S”的核心，培养员工树立文明生产的意识和作风。虽然高科卫光公司两分公司现场管理作了一定基础工作，但是与“5S”要求有一定差距。推行“5S”管理就是把管理坐标定在现场，从最直观、最薄弱、最容易引起脏、乱、差现象的现场抓起，要用5S的工作标准要求每一个员工，希望在不久的将来看到这样景象：当进入高科卫光两分公司生产车间，看到生产线上忙碌的操作员工，都在聚精会神地工作；生产现场无随意走动的员工；地板光亮洁净，墙壁干净整洁，窗户明亮无尘，物品堆放齐整，生产现场井然有序。
二 、启动“形象工程”，提升公司品位。
　　每个员工应该严格遵守岗位责任制，即上标准岗、说标准话、干标准活；上班时，员工要坚持佩带胸卡，身着统一的工装，这是企业识别系统中视觉行为的重要组成部分；员工随时随地要以饱满的热情接待来访人员，不厌其烦地回答他们的询问……。这些外在的行为规范，是塑造车间企业形象的基础。要注意学习海尔经验“事事有人管，人人都管事，做到“日事日毕、日清日高”。车间应该把每一台设备、每一扇门窗、每一片区域都要落实到人，不能走过场，流于形式，要经得起定期或不定期检查，使员工言谈举止凸现企业文化的亮点。千里之行，始于足下。细节决定成败，只有把平常的小事做好，才能做好不平常的大事，通过每一个细节，把企业富有个性的形象具体、生动、多层面的传达给社会公众，使社会公众对企业产生深刻的认同感、亲近感和信任感，全方位地完善企业形象，从而达到促进销售和提高效益的目的。
三、实施“人本工程”，激发工作热情。
　　《管子•霸言》中指出“以人为本，本理则固，本乱则国危”。人本管理就是以人为本的管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。人本管理在经营管理实践中不断发展，由情感管理走向民主管理，由民主管理转变为自主管理，由自主管理发展到人才管理，由人才管理提升为文化管理。如果人的积极性和创造性不能调动起来，即使规章制度再严格，其管理成本也会居高不下。管理必须从尊重人开始，逐步营造一个温馨和谐的小环境。如对员工的合理化建议要善于鼓励和支持；激发他们爱公司如家的精神，增强其归属感；对员工的学习深造、培训提供多种机会…….。采取这些措施，其目的是在更高层次上把员工的思想统一起来，在每个员工的心灵深处打上共同的文化烙印，它对员工的行为约束尽管是无形的，然而却比制度文化的约束更深刻、更有震撼力，因为弥散在群体中的文化氛围，不是强制的，而是诱导的；不是命令的，而是启迪的。
　　总之，推行“5S＋形象工程＋人本工程”的管理模式，可以推动车间企业文化的发展，从而夯实高科卫光公司文化建设的基础。企业文化是管理系统的灵魂，它决定企业的行为方向和方式，它犹如一面旗帜，激励着和引导着员工的意志和行动。一个没有文化的企业，是一个走不远的企业。总之，随着高科卫光公司与时俱进的稳步发展，必将会形成一套比较成熟的独具特色的企业文化。