战略驱动变革图强
——高科集团十五年战略演变历程

　　两年前，当西安高科（集团）公司率先在中国西部地区提出了“做令人尊敬的现代企业集团”的愿景时，也标志着企业发展战略翻开了新的一页。
　　企业战略包括发展理念，价值观念，产业布局，奋斗目标，给企业进步指明方向，为企业发展注入灵魂。任何一个企业的成长，如果缺乏先进战略意识的指导，缺乏超前战略目标的指引，缺乏科学战略布局的引领，就会干不大、做不强、走不快、登不高。
　　高科集团十五年来的发展历程，充分证明了一个企业发展的时代命题：战略创新就是要解决一个战略性成长和执行模式的问题，只有把这个问题搞清楚了，把事情做实了，才能够真正实现企业健康、稳健、科学的发展。
　　也就是从这一年开始，高科集团为自己的发展战略和奋斗目标注入了全新的内容：积极投身于加快区域经济发展和完善区域投资环境的建设，以资本运作为手段，以房地产业为核心，以区域服务业、高科技产业为两翼，积极探索新领域，打造决策科学化、投资专业化、管理现代化、效益最大化的令人尊敬的现代企业集团。
　　这是一个全新的高度，这是一个全新的起点，这是一个全新的境界。

与时俱进 战略指引

　　战略是指导企业全局和长远发展的方针，它指明了企业的发展方向、经营重点和资源分配的优先次序，对企业的长远发展具有决定性意义。
　　大企业的竞争，某种程度上就是企业发展战略的竞争。战略管理能力的高低，直接决定企业经营的成败。
　　对于任何一个企业而言，成长都是一个永远的过程，是一个不懈追求强大的过程。一个现代企业集团要想健康成长，稳健地走上可持续发展之路，必须建立起属于自己的、科学的战略规划，就是一个企业实现长远、和谐发展的基本框架，也就是人们常说的企业战略的定位和引导。
　　十五年来，正是在与时俱进、不断创新的企业发展战略的指引下，4008com云顶集团创下了令世人瞩目的辉煌业绩。
　　罗马不是一天建成的，生活中的任何事都不可能有一蹴而就。一个企业的战略体系的形成也必然是一个过程。
　　从１９９１年成立之日起，伴随着高新区的高速发展，高科集团从一个为高新区进行基础设施配套建设及房地产开发的企业开始，就在不断地探索、调整、创新自己的发展战略。
　　十五年来，高科集团几个阶段的发展战略都是以西安高新区发展的需要而进行的。
　　高科集团发展史上的前十年特别是１９９６年以前，高科集团基本与高新区管委会是政企合一，“两块牌子，一套人马”运作，其战略思路无疑也打上了深深的管委会印记：围绕高新区的发展进行土地一级开发和基础设施建设。这是一个相当重要的阶段，在这个重要阶段，高科集团于战略方向性上和高新区管委会保持着完全的一致，甚至可以这样认为，高新区管委会的战略目标就是高科集团的战略目标。
在高新区从无到有、从小到大、从大到强的“一次创业”阶段，凭借“政策扶持、贷款起步、负债经营、滚动发展”的发展模式。在这样一个初始战略下，高科集团逐步完成了一系列区域配套基础设施
　　１９９６年后，高科集团与管委会开始相对分开，但仍然作为二期的开发主体，承担了高新区土地一级开发的职能。高科集团以市场化方式运作，滚动发展。以“以服务区域建设、完善区域配套为主”成为战略指向标，承担了高新区配套建设和环境营造的重任。同时，从完善高新区配套服务体系和服务业出发，这一阶段高科集团作为高新区房地产的开拓者，旗下成立了一系列房地产开发公司，创立了枫叶、紫薇、高科房产等房地产品牌。高科集团还结合高新区的产业发展规划和招商引资，积极发挥示范和引导作用，创建了高科股份公司、高华公司、高科远东制冷公司、高科塑业公司等一批科技企业。
　　也正是这个阶段，高科集团规模迅速扩大，整体实力大大增强。因此，高新区以高科集团作为高新区开发融资的平台和企业化运作的载体，取得了近１０个亿的开发资金，在二期开发上实施了大开发大融资大建设，包括原来的长安科技产业园在内的新区建设正是这种大开发模式。
　　应当说，在高新区的一二期开发和高科集团发展的第一个十年中，高科集团打牢了发展的基础，完成了集团公司发展所需要的原始积累。
而随着高新区的高速发展和高科集团的迅速壮大，特别是高科集团资产规模、管理队伍、从业员工逐年增加，产业格局初步形成，集团的战略管理需求愈加明显。与此同时，伴随高新区一次创业的圆满完成和二次创业的开始，对高科集团与高新区管委会在功能与任务上的互利互动，也提出了更新更高的要求。
　　随着市场经济的不断规范和高新区发展的新特点，２００２年后，高科集团基本实现了与管委会的政企分开，高新区三期的开发中不再承担土第一级开发的职能，而是参与高新区的局部配套工作。从做大到做强做实，高科集团作为完全自主的企业主体，按照现代企业制度和科学发展观的要求，重塑自身发展战略，进行结构优化，稳健经营。
　　政企分开，成为完全自主的企业主体，并未改变高科集团肩负的“服从、服务于高新区建设”的责任，高科集团一手要完成管委会交付的战略任务，一手实现集团自身发展壮大，“两手抓，两手都要硬”的发展格局。相反，对处于新的发展阶段、面临新的发展机遇的高科集团来说，摆在面前的责任不是小了、而是更加重大；所需要承担的使命不是淡化了，而是更加艰巨。面对如此重大的责任要求与艰巨使命，很显然，作为高新区的“长子”，仅仅还以高新区的发展战略作为高科集团的发展战略，已经无法满足于发展的需要。高科集团必须随着内外环境的发展变化，制定既符合管委会战略又适应集团自身发展要求的发展战略。
　　实际上，在传承一贯战略的基础上，高科集团根据集团实际情况和高新区的需要，调整了战略定位。
　　审视高科集团前十年的发展历程，不难发现稳健经营就是要扎扎实实打好基础，认认真真追求质量，保持长期稳定健康发展。先做实，再做强，继而做大。而不断调整创新的战略理念正是引导高科集团一步步向着这一方向前进的雷达。　
　　在这一方面，高科集团已经开始行动。高科集团的新战略就体现这一思想，也包含战略创新的要求。

战略创新体现科学发展理念

　　随着高新区“二次创业”的启动，２００４年８月，以《西安高科（集团）公司企业发展纲要框架与运营模式创新要点》的正式出台为标志，高科集团富有创新意义的战略规划隆重推出。
　　其实对于高科集团来说，战略创新就是要解决一个战略性成长和执行模式的问题，只有把这个问题搞清楚了，把事情做实了，才能够真正实现企业的健康、稳健、科学的发展。
　　这是高科集团根据新的发展环境和企业实际情况，确定了新的发展战略体系。高科集团领导班子从历史和现状出发，在认真分析和总结的基础上，又明确提出了“服从和服务于西安市、高新区的建设和发展，是高科集团的立足之本；强化和规范高科集团的市场化运行机制，提高市场运作能力，将资源获取与运作作为核心竞争力，是高科集团的强体之路”的指导思想。
　　按照新战略定位所描述的，“决策科学化、投资专业化、管理现代化、效益最大化”被提到了至关重要的高度。正是这一看似平淡的变化，将高科集团的战略创新推向了更加合理、更加科学的境界。从“决策科学化、投资专业化、管理现代化、效益最大化”的战略理念中可以看到一个坚持不冒进、不保守、自加压力，积极主动规避市场风险，用积极的增量优化存量，提升运营质量的高科集团发展新思路已经基本形成。
　　对于高科集团调整后的企业战略，著名经济学家、西安交通大学副校长席酉民教授在仔细研究之后也无限感慨的赞道：高科集团的发展战略准确地勾勒了公司承载的使命、生存的根本、发展的保障和管理的基础，体现了一个成熟集团公司内外兼顾的理念特征。由此可以清晰地看到理论的认知在实践中的体现，说明高科集团对于新知识的接纳勇气和深刻的实践能力。通常，这样的努力会帮助一个公司率先走向规范管理的快车道。
　　从对企业发展的贡献来看，高科集团的战略创新不仅仅给它带来发展的明确目标，更重要的是它为高科集团提供了更加超前、先进的运营理念。
　　两年来，在这一新战略指导下，高科集团焕发出前所未有的活力，创造出前所未有的业绩，成为西安房地产业的龙头，企业发展的典范，为中国西部的国有企业改革和现代企业发展起到了领航和标杆作用。
　　发展战略体系的最终确立，使高科集团迈上一个发展的新高度，进入一个发展的新境界。

战略调整完善产业格局

　　通过战略调整，高科集团自觉行动，突破了“一业为主”的传统产业发展模式，适时建立起更加适合自身发展的“一业为主、两翼齐飞”的产业新格局。
　　伴随战略调整而确立的高科集团产业格局，围绕“一主两翼”模式展开，恰恰是基于高科集团现有产业格局的雄厚基础以及相关产业的良好发展前景。
　　众所周知，十五年来，从高新路走出的高科集团为西安市的房地产开发和城市基础设施配套建设做出了突出的贡献，以枫叶、紫薇、高科为代表的众多住宅楼盘和高档写字楼，已成为西安城市建设及地产发展史上不可或缺的一页。有着如此优异的业绩，可想而知，由基础设施配套建设和城市房地产开发组成的产业结构，在高科集团占了相当的比重。
　　自２００４年以来，面对房地产市场格局的调整以及国家宏观调控政策的变动，伴随企业规模的日渐扩展，单一主业面临的市场运作风险也日益增大。对此，高科人也有着清醒地认识：国家宏观调控政策的实施，势必带来土地和金融政策的变化，作为一个大型企业集团，如果长期以单一产业为主，就会给企业发展带来很大程度的运营风险。因此，高科集团必须在做好现有主业的同时，将现代制造业和区域服务业作为未来发展的方向，坚定不移地依托其它相关产业，着手做好第二主业的选择和调整。
　　２００５年初，一个跨建材、医药和电子等多个产业门类、从业人员３０００余人、资产规模达１１亿元、年销售收入５亿元的制造业管理公司横空出世，正式拉开了高科集团大力发展制造业，实施产业战略转移的帷幕。
　　此后，高科集团将旗下三家分别在区域乃至国内管业、型材、门窗行业均占据主导地位的建材企业实施整体性战略整合，“五指合一，重拳出击”，于２００５年１２月１６日成立高科建材公司。这样，一家我国西部最大的新型建材生产企业、最大的无铅型材生产基地、西部最大的门窗生产基地——高科建材由此应运而生。
　　以新纪元国际俱乐部、西安水晶岛酒店和西安高科度假大酒店为主力的酒店服务业、高科物流为代表的物流业和高新物业、紫薇物业、高科物业、天地源物业、新西部物业等物业服务业正纷纷崛起，形成了“以宾馆酒店和现代物流服务业”为主线的区域服务业。高科集团正在对整个服务业产业进行高起点、全方位、大投入的战略规划，一个涵盖宾馆酒店、物流配送与物业服务，管理资产近５亿元的管理公司即将组建。
　　截止２００５年底，高科集团实现销售收入３５亿元，利润总额较上年增长三成还多，其中净利润更是较上年增长了５４％，今年一季度各项指标均比上年同期有较大幅度提高。
　　三大产业所取得的喜人成绩，用事实证明了新战略为高科集团的发展提供了强大的驱动力，也证明了在创新战略指引下高科集团发展步履的坚定和方向的正确。

战略 跨越未来

　　在企业发展的道路上，成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略管理，就是帮助企业确立发展优势。因此，对未来进行有效的战略管理，对一个心态健康、执着爬坡的现代大企业而言，任何时候都应当成为立命之本。
　　２００４年，高科集团新战略的出台使企业的经营出现了转机；２００５年，高科集团积蓄力量，强势推出总投资超过１００亿元的系列精品项目，震撼了西安，在将企业的资源优势和品牌优势发挥得淋漓尽致的同时，也充分证明了高科集团在战略调整与企业创新上的成功实践。不仅如此，新战略的稳步实施，产业的成功转型，也消除了来自多方对高科集团这一大型企业的担忧。
　　这样的战略转变和战略调整，之于高科集团这样的大企业、大集团是势在必行和难能可贵的，而且也向更多积极致力于自身发展与变革提升的成长性企业揭示了一条道理：在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来。在变化的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。
　　走出高新区，意念之中的高科集团正如一幢耸立于西安西南边际的摩天大楼，他的战略意识正在无限的提升着他的高度，一个令人尊敬的现代企业开始展现出无限魅力。
记者 赵宇 杨孝平 特约记者 江南雨