精细化管理求解全局最优
——看韩国人如何帮助海信实施精细化管理
文/江南雨
　　最近在本杂志上拜读了一篇叫做《种水果的海信人》的文章，详细介绍了海信人是如何从制定正确的战略着手，进而积极推进战略的有效执行，以及如何引导基层员工能够深入精益地执行到位，最终种下的“果树”，结出了丰硕的“果实”的传奇故事。其中给笔者留下深刻印象的一个小插曲，就是海信聘请了韩国三星的高级管理人员帮助其推进和实施精细化管理，并取得了显著成效，无疑对很多正在深耕精细化的国内企业提供了宝贵的经验和深邃的启示。
　　众所周知，海信是国内知名的家电生产制造商，也是目前在全球市场中最能体现和代表中国品牌影响力的少数几个强势品牌之一。从创立之初走到今天拥有着上百家分（子）公司的企业集团，海信逐步建立起一整套系统、科学、完善的企业运营管理体系，这是一个庞大而复杂的运作系统，从战略目标的制定到各个环节的目标分解和执行，都需要以系统思维进行从局部到全局的综合把握和配合，使各个环节以当下最合理的状态进行工作，以“求解全局最优”。
　　这样一个超级航母如何游刃有余地驾驭如此复杂的企业运营管理体系呢？怎么让管理执行层在每一细小的环节上坚决贯彻实施执行文化。有没有成功的具体操作方法可以直接借用？
　　2002年，海信先后聘请了两位韩国三星人来公司指导其的管理，一位是三星数码产品的副总尹荣基，另一位是李浩铉。他们的使命，是在海信推行使韩国企业大获成功的TPI和TPM管理方法。前者是全员劳动率创新的简称，即组织创新的活动；后者则是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。这些管理创新，目的是引导企业中每一个人从细小环节中发现需要革新和可以革新的因素。
　　这种深层次激发员工工作热情的方法，不但使执行问题迎刃而解，而且使执行操作层面的整体素质大大提高。有一个例子为证：比如经营目标分解，要求从一级指标分解下来，到相关管理口、相关职能部门，再到个人岗位、具体工作，再到个人岗位的每季度分解、每月分解、每周分解；从总的目标比例到因素比例，再到细节影响因素比例；从总的计划数到具体数据与图表；从总的方案到实施的措施和责任分区等。韩国人开玩笑说，这只是第一次分解，如果到TPI运作成熟，以后的目标分解可能会分解到每一颗螺丝钉。
　　一开始，海信的员工们觉得没有必要做得这么具体。但是，当大家完成了一张巨大的目标分解图时，人们惊讶地看到了管理与生产中他们想知道的一切细节：指标—数据—时间—措施—责任—人。他们相信自己再也不会像过去那样糊里糊涂被动地干工作了。TPI和TPM管理实施以后，海信的每一个员工都开始学会自己找问题，自己改善；遇到无法解决的问题，团队集体对其提供帮助。他们习惯了做很多平时不会去想的事，比如将作业指导书分类，为工具编号，调整工具箱的高度，以便于操作者不用弯腰就可顺利取放、更换工具；他们制定工作目标，将每一天、每一个月的进度情况和完成情况贴到墙上——他们称之为上墙。当实际值超过目标值时，他们会很兴奋，然后制定更高的目标；一旦实际值未达到预期，他们会分析为什么会没有完成目标，并寻求解决方案。所有的人都认为，TPI和TPM为海信带来了科学的管理方式。很大一部分员工都深刻地意识到这种革新最大的受益者是自己，最大的改变者也是自己。
　　今天，海信邀请韩国人来协助实施精细化管理的故事，也再一次给我们上了一堂生动的细节管理课：伟大源于细节的积累。国内企业总体来说缺少的恰恰就是这种重视细节的意识，而这又与中国人很容易满足于“差不多”、“还可以”、“无所谓”的管理，缺乏争取尽善尽美的意识有着相当紧密的联系。其实，殊不知，恰恰就是这种“中庸”之道、“朦胧”之美，反而无益于现代企业的生产管理，这样的习惯最终纵容了缺陷和错误，对企业管理而言是大错而特错。海信人通过学习、实践世界优秀企业的先进经验而充分认识到：超越“模糊”状态，进入“清晰的”、“具体的”、“完整的”管理思维，是将现代企业做好的最基本的要求，我想，对于我们大多数正在或者已经开始深耕精细化的国内企业而言，这些也是完全能够做到的。
　　此时此刻，我脑海中又想起了《细节决定成败》中的一段话：“在经济运行中，运行良好的企业历来主张从神经末梢看管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下，更是如此”，从现在开始，让我们不放过任何细节吧！（本文主要素材取材于《商界》2006年1月文章《种水果的海信人》，作者白勇）